Предприниматели стали понимать – кто раньше, кто позже, – что грубая настройка бизнеса себя уже исчерпывает, надо переходить к его тонкой настройке. Это как в спорте: сначала нарастить мускулатуру и освоить приемы, но потом успех начинает измеряться в таких долях секунды и граммах, что решающее значение может иметь цвет майки, интонация тренера, взгляд соперника.

"Что делать мне с новым техническим директором? – с горечью говорит гендиректор приборостроительного завода. – Он талантливый инженер, но его конструкторы, технологи, механики совершенно отбились от рук: все делают вразнобой, конфликтуют, сроки срывают". Мой ответ был таким: "Давайте применим метод "индивидуального пошива" (tailor approach, "портновский подход") к определению его функций". Что толку грузить на сотрудника то, что он все равно не потянет? Иногда лучше выкроить функцию под конкретные особенности данного человека, чем безнадежно вгонять его в заготовленный стандарт на должность. Так мы и сделали. За техдиром закрепили в основном творческие функции, а для распорядительных задач подобрали ему хорошего организатора.

Метод "индпошива" состоит в определении служебной функции как управленческой сделки между фирмой и сотрудником. Сделки, где работник раскрывает потенциал своих возможностей, набор тех результатов, которые он берется обеспечить фирме на определенных условиях. Или наоборот: руководитель ему формулирует свои предпочтения и цели с готовностью обсуждать то, что необходимо исполнителю. Другое дело, что далеко не всегда требования фирмы и способности работника совпадают. Что тогда?

Крупная фирма на кондитерском рынке. У них 8 торговых баз. С главой определяем функции директора базы. Мой клиент формулирует четко: "Выполнение нормы оборота". Я попросил указать базу, где директор посильнее и открыт новому. Подумав пару дней, он дал встречную формулировку: "На определенных условиях я могу обеспечить постоянный рост оборота на своей базе". Через некоторое время гендиректор заявляет: "Я решил всех директоров баз перевести на эту же формулировку функции". И что же? Только еще один директор взялся обеспечить рост, а остальные держались за выполнение нормы.

Индивидуальный подход к определению служебных функций все больше превращается из пожелания в необходимость. Стремление многих руководителей уволить средних и нанять эдаких героев менеджмента наталкивается на реальность: таких мало, они все дороже стоят. Так что надо уметь работать с теми, кто есть. У наших руководителей культ стандартизации, вера в ее всемогущество. Спору нет, стандарты необходимы. Любая организация погашает огромное количество личностей, характеров, интересов сотрудников, вводя стандарты на их действия, например, через должность. Но у пользы стандартов есть границы.

Умная фирма должна исходить из принципа: любой нормальный человек ей наверняка чем-то полезен. Надо только понять чем. Ведь каждый из нас развит неравномерно. Умение работать с людьми в том и состоит, чтобы выделить сильные стороны сотрудника и под них подобрать ему должность. А если такой должности в организации нет? Создать ее! Стихийно так уже и происходит. В разных компаниях я обнаруживаю непривычные названия должностей и даже целых подразделений, занятых каким-то специфическим делом, специально выделенным из типовой оргструктуры под таланты конкретных людей. Чаще их называют советниками или помощниками, а то и аналитиками, заместителями директора по общим вопросам.

У нас повсеместно принято подбирать человека под должность. Наверное, иногда это необходимо. Но во многих случаях правильнее сначала оценить потенциал кандидата и, даже если он не подходит под вакансию, найти ему применение, но не упускать. Ценных работников мало, и почему-то они становится все дефицитнее.

Умная фирма берет сотрудников не столько на должность, сколько в коллектив. И карьеру их планирует и по вертикали, и по горизонтали, и даже по диагонали – где конкретные способности сотрудника могут быть лучше использованы. Тогда эта фирма получает от каждого максимальную отдачу, вовлекая в дело его лучшие компетенции. Сотрудник тоже больше удовлетворен своей работой, ибо применяет свои естественные склонности и способности, а значит, и больше старается. Такой эффект создает в организации мощную энергетику.

Вы скажете: ну, определил я функции, подогнал их под индивидуальные возможности сотрудников. А если один, другой уходят, что теперь, каждый раз заново пересматривать уже было устоявшиеся функции? Конечно, это гораздо более сложная, подчас ювелирная управленческая работа, чем подгонять всех под стандарты. Но ведь в своих продуктах вы доходите до мельчайших нюансов качества и способов продвижения, все более индивидуализированного подхода к клиентуре. Конечно же, ваш организационный тыл должен быть отработан не менее тщательно и точно. Качество в менеджменте дает качество на рынке.

Автор – президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Комментарии: (0)   Рейтинг: