В последнее время мне приходится очень часто слышать из окружающих источников информации много различных мнений о консалтинге. Поскольку сам имею отношение к данному виду деятельности, вполне в принципе сознательно, обращаю на эти мнения свое внимание.
Много споров о пользе и вреде консалтинга как деятельности. Много сравнений – и с врачами, с учителями, с капитанами, даже видел с космонавтами сравнение. Много рассуждается о том, кто кому нужнее – консультант клиенту, или клиент консультанту. Чем кОнсультант отличается от Консультанта, какими качествами должен обладать каждый из них, и кто виноват в том, что клиенты иногда плохо про консультантов думают….и наоборот. в общем, народ усиленно думает и обсуждает, обменивается мнениями, спорит, ругается и много чего еще делает. Значит тема актуальна.

Однако, как показывает личная практика, и мнения других консультантов, которые в избытке можно почитать на www.e-xecutive.ru, зачастую консалтинг уже не принимается клиентами, и что уже не нужны реальному бизнесу отчеты размером с 1-й том великого труда «Капитал», принадлежащего гуру политэкономии господину Марксу.
Не возбуждает практикующего бизнесмена уже стратегия, нарисованная центровыми консультантами на основе тщательного анализа рынка.
Не выделит руководитель торговой компании с сетью филиалов полдня времени чтобы разобраться с сетью бизнес-процессов в нотации, скажем, IDEF0, а если выделит, то не своего времени, а времени заместителя, которому это, в общем то, по боку.
Не будет директор по финансам разбираться в функционально – стоимостном анализе функций вверенного ему предприятия, который делался «где-то там», по «тамашней технологии».

Не работает зачастую уже консалтинг, простите за жаргонизм, накушался бизнес, наигрался. Консалтеров звать уже не модно. Проехали. Будущее уже…..
Не работает именно в том формате, в котором его определяет здравый смысл: консультирование и консультация, как выработка рекомендаций, направления действий и разработки планов.

Так уж получается на практике, что в ряде случаев рекомендации и планы, выработанные консультантами или собственниками на сессиях стратегического планирования, с приглашением мудрого бизнес – гуру, элементарно некому внедрять. Владелец и ТОПы просто в текучке по самое «23–35» вечера, а линейный персонал не то, что провести изменения, он их принять не готов.

Мне запомнилось одно мнение, что сегодняшние консалтинговые компании заламывают очень высокие цены на внедрение каких либо изменений в компанию, потому что просто неспособны добиться результативности придуманных изменений и потому не готовы взять на себя ответственность. Ценой консалтинговая компания убивает желание клиента привлекать ее на внедрение. Я согласен с этим мнением. Это удобно. Так проще. Рекомендовать – значит не принимать ответственность за реализацию рекомендации. На то она и рекомендация.

А что хочет бизнес: Все просто, если компания хочет расти, развиваться и придумывает способы – как это сделать: считает емкость рынков, доли рынка, свою и конкурентов, она сталкивается с проблемой перехода из состояния «Че есть» в состояние «Че хотим». Причем проблема эта особенно остра на уровне сотрудников, потому что бОльшая часть персонала среднестатистической российской компании находится в состоянии «Не хотим НИЧЕ, кроме денег». А расти надо, а следовательно надо менять состояние.

И вот в этот переход от одного состояния в другое бизнес готов вкладывать деньги. Но это уже не консалтинг. Это аутсорсинг изменений и для этого должны приглашаться не консультанты, а специалисты – катализаторы перемен, основная компетентность которых заключается в том, чтобы будучи внутри компании:
- подобрать механизм изменений;
- донести необходимость изменений до персонала;
- провести его наладку, запустить в тестовом режиме;
- собрать неточности и сбои, устранить их;
- запустить в конечную эксплуатацию, проводя периодический планово- предупредительный ремонт.
Все то, что предлагалось в рамках консалтинговых услуг ранее включено в предложенной выше последовательности в первый пункт. Именно здесь происходит адаптация любой управленческой методики к конкретной системе управления конкретной компании. Именно здесь рождаются схемы мотивации, описания процессов, планы по расширению дилерской сети, мероприятия по оптимизации затрат или действия по внедрению новой информационной системы, в общем – весь спектр предлагаемых консалтинговых услуг, с учетом всем известного индивидуального подхода к клиенту.
Остальные пункты – это то, что можно обобщить другим термином – внедрение. Внедрение изменений. И здесь в ход должны идти другие инструменты работы, которые, в общем-то, тоже не являются чем-то хитрым и тайным. Традиционное корпоративное обучение механизмам и инструментам управления заменяется на практикумы, в ходе которых менеджеры на «своем» языке получают видение проблемы глазами собственника и ее масштабы, и вырабатывают ее решение. Далее – задача аутсорсера реализовать процедуру планирования и контроля в рамках любого действия по проекту изменений. А там, где необходимы ресурсы, найти их и реализовать в компании. Одним из таких ресурсов будут сами менеджеры. Если существующие люди не готовы воспринимать измененную систему, и сделать их восприимчивыми будет дороже, чем ввести в компанию персонал, с меньшей степенью сопротивления, то аутсорсер должен организовать замену и ввод в компанию нового персонала. Эффективность внедрения определяется достижениями.

Бывают ситуации, когда владелец бизнеса привлекает аутсорсера для того чтобы внедрить в его действующий бизнес его же идею. Донести до персонала и организовать внедрение. Или на реализацию планов принятых на сессиях стратегического планирования.
Не может быть в проектах, связанных с внедрением, каких-либо типовых решений. Каждое решение уникально и по факту его реализации оно остается в копилке у внедренцев. И эта еще одна причина того, что с внедрением проблемы. Это дольше и сложней, чем давать советы и рекомендации.

По сути я говорю о проектном управлении, но применительно к конкретной управленческой задаче, связанной с развитием конкретного бизнеса, связанной с конкретными деньгами, которые должен сгенерировать этот бизнес. Поэтому и развиваться такой вид услуг будет долго и работать не во всех компаниях. Между аутсорсером и заказчиком должны быть территория доверия, потому что персонал аутсорсера становится на время проекта сотрудником компании – инициатора изменений. Поэтому вопрос репутации имеет значение. Для обеих сторон.

Консалтинг, как бизнес, трансформируется. Причем, по-русски, так же как и трансформируется сама модель русского бизнеса. В некоторых случаях «внедренчинг» сознательно, как услуга, вводится в ассортимент консалтинговой компании. В некоторых – неосознанно, просто появляется в ответ на пожелания клиента. Те компании, которые предлагают клиентам ограниченный ассортимент специализированных консалтинговых услуг будут работать с теми клиентами, которые «хотят попробовать». Таких в России еще много.

Стратегическое партнерство в области интеллектуальных технологий все чаще и чаще будет строиться на базе присутствия внедренца внутри компании заказчика. Сами по себе управленческие инструменты и методики займут прочное место на страницах научных кандидатских и докторских диссертаций. Успешные практики будут успешно продолжать нести в массы гуру менеджмента. А все остальное будет меняться. Будущее уже наступило….

Комментарии: (0)   Рейтинг: