В то же время все понимают, что уровня 2007 г. ИТ-индустрия сможет достичь в лучшем случае через несколько лет. И это будет совсем другая отрасль, поскольку работать придется в иных экономических условиях. Кризис стал мощным катализатором перемен во всех сферах бизнеса.

Компаниям, вне зависимости от размеров и специализации, предстоит пересмотреть приоритеты, скорректировать стратегии и методы работы. Одна из главных задач, которую надо решать уже сегодня, — не только обеспечить устойчивое положение на рынке, но и заложить основу для роста в будущем.
Задача одна, решений много

Как компании готовят почву для развития? Какие шаги предпринимают для того, чтобы в нужное время сделать рывок? С этими вопросами мы обратились к руководителям ведущих фирм-производителей.

Как заметила Екатерина Волкова, директор по маркетингу представительства компании ЕМС в России и СНГ, необходим глубокий анализ состояния рынка, на котором работает компания, и видение своего места в ИТ-индустрии. «Важно понимать, чего фирма хочет добиться в ближайшем будущем и в более отдаленной перспективе, через 3–5 лет, и определить, что нужно сделать, чтобы достичь поставленной цели, и что может помешать ее достижению», — считает Волкова.

С ней согласен Алексей Осипов, представитель по продажам компании ASUS. Он говорит, что для планирования работы в следующем году надо понимать текущее состояние рынка, знать тенденции, направления, какие ошибки были допущены, что нужно исправить, что улучшить?

Еще одним важным шагом, продолжает Волкова, должна стать «инвентаризация» ресурсов: чем располагает компания и что ей необходимо для будущего роста? Не менее значим и такой пункт стратегии, как формирование спроса. Для этого, по словам Волковой, необходимо слышать и чувствовать рынок. Четкое понимание того, что от тебя ждут заказчики и партнеры, — это уже половина успеха. И, разумеется, надо соответствовать ожиданиям заказчиков, предложив оптимальное использование продуктов и технологий, и разработать удобную и взаимовыгодную схему работы с партнерами.

«Никто из аналитиков не обещает скорого окончания кризиса, а это означает, что экстенсивно, с ориентацией на постоянный рост оборота бизнес развиваться уже не будет, — говорит Юрий Колесов, глава российского представительства компании Avocent. — Основное внимание, в том числе в сфере ИТ, будет уделяться повышению эффективности как бизнеса в целом, так и ИТ-служб. Поэтому для нас подготовка почвы для последующего роста означает разработку таких продуктов и решений, которые будут отвечать потребностям заказчиков и смогут эффективно решать текущие и будущие задачи. Выпуская востребованные решения, мы свою почву уже удобрили».

Похожего мнения придерживается и Екатерина Крымова, директор по маркетингу московского представительства компании Fujitsu. Она утверждает, что сейчас наиболее востребованы решения, эффективность которых становится очевидной сразу после внедрения, то есть решения, имеющие низкую совокупную стоимость владения и позволяющие незамедлительно интенсифицировать бизнес-процессы.

Надо сказать, что позиции руководителей других фирм, работающих в относительно узких продуктовых сегментах, в целом совпадают с оценками коллег из EMC, Avocent и Fujitsu. Но есть и отличия, обусловленные спецификой бизнеса, разными стратегиями и приоритетами. Так, по словам Евгения Телюкова, руководителя подразделения HP ProCurve, необходимо обратить внимание на квалификацию персонала. «От продавцов потребуется умение не только выстраивать отношения с клиентами, но и понимать бизнес-потребности заказчиков, чтобы затем убедить их, что именно его (продавца) компания сможет предложить оптимальные ИТ-решения, — подчеркивает Телюков. — Техническим специалистам, обеспечивающим предпродажную подготовку, предстоит расширять свои знания, чтобы сделать оптимальный выбор из нескольких решений разных производителей — опять-таки в интересах заказчика».

О возрастающей роли технических специалистов говорит и Владимир Липпинг, глава представительства D-Link в России, СНГ и странах Балтии. Он отмечает, что сегодня у корпоративных клиентов появляются новые потребности, например в защите сети при подключении сервисов, основанных на использовании Интернета. Несмотря на сокращение бюджетов заказчиков, растут поставки оборудования в телеком-компании. Здесь движущей силой продаж остается неудовлетворенный спрос на доступ в Интернет. «В условиях кризиса клиенты вынуждены покупать решения без избыточных функций, и это дает нам шанс форсировать работу в сегментах, где наши продажи шли не совсем успешно, отвоевать позиции, которые мы когда-то потеряли, — комментирует Липпинг. — Мы стали предлагать более „тяжелые“ решения, в том числе коммутаторы уровня ядра сети. Для того чтобы осуществлять поддержку таких решений, нам приходится повышать квалификацию наших специалистов. За минувшие 12 месяцев число менеджеров в компании практически не изменилось, но зато стало больше технических консультантов».

О повышении уровня сервиса и качества предложений как о предпосылках для последующего роста говорит и Алексей Златин глава представительства компании «НЭК Дисплей Солюшенс». Он считает, что ИТ-компании, ориентированные на корпоративных потребителей, скоро заметят оживление на рынке. Но при этом повысятся требования заказчиков к качеству и срокам выполнения проектов, к ассортименту и оперативности поставок, поскольку крупные корпоративные клиенты осознают свою возросшую «эксклюзивность» и важность для вендоров.

Компания «Xerox Россия» активно работает в двух направлениях — продуктовом и канальном. «Мы считаем, что будущее — за устройствами на базе новых технологий. Еще в начале года мы анонсировали несколько моделей на базе твердочернильной и светодиодной технологий печати, — говорит Александр Назарьев, директор департамента дистрибуции малой офисной техники „Xerox Россия“. — Это позволило нам в непростой экономической ситуации сделать уникальное предложение: наш цветной „твердочернильный“ отпечаток по цене сопоставим с монохромным лазерным. А стоимость светодиодных устройств ниже, чем их лазерных собратьев, при аналогичном качестве печати». В текущем году, по словам Назарьева, приоритетными задачами были сохранение доли рынка в различных сегментах печатного оборудования и разнообразная поддержка партнерского канала.

Дмитрий Танюхин, глава представительства Netgear в России, считает, что для ИТ-компаний, как ни для каких других, актуальны вложения в НИОКР как залог будущего роста. Не менее важны, по его словам, правильное позиционирование продуктов и грамотный маркетинг. «Мы четко нацелены на нужды небольших и средних офисов, численностью до 250 человек, и наши продукты предназначены именно для них», — заявил Танюхин.

По мнению Александра Калинина, президента НКК и компании «Аквариус», для будущего роста необходимо продолжать оптимизацию затрат и одновременно искать новые ниши, сферы приложения деятельности.

У компаний, которые сравнительно недавно открыли представительства в России, другие приоритеты. «Для нас основной задачей в подготовке почвы для дальнейшего роста и развития было и остается построение эффективной „инфраструктуры бизнеса“, — говорит Владимир Ларин, генеральный директор ООО „МакАфи Рус“. — Я имею в виду дальнейшее развитие партнерской сети, количественное и качественное, расширение канала, создание центра круглосуточной поддержки заказчиков и партнеров на всей территории России и СНГ, а также завершение процессов локализации и сертификации наших решений. Многое уже сделано. Например, центр поддержки начнет работу в ближайшее время, флагманские продукты и решения локализованы, уже сейчас используется рублевый прайс-лист, упрощающий жизнь нашим партнерам и заказчикам».

Менеджер по работе с партнерами московского представительства Trend Micro Андрей Дюбин считает, что «сохранение бизнеса на текущем уровне и есть подготовка почвы для будущего роста».

Крупнейшие игроки рынка, такие как IBM и Microsoft, не ограничиваются одним или несколькими направлениями, а готовят будущее наступление на рынок «по всем фронтам». Как рассказал Кирилл Корнильев, генеральный директор IBM в России и СНГ, в этом году IBM Institute for Business value совместно с АП КИТ провели исследование «Технологии и инновации как факторы повышения производительности экономики России», в котором, в частности, были проанализированы факторы, препятствующие инвестированию в ИТ в различных секторах экономики.

В числе этих факторов специалисты назвали неопределенность в оценке результата от внедрения новых технологий, ограниченную доступность инвестиций, сложность перехода на новые технологии, операционные риски, невысокие технологические навыки персонала, недостаточную мотивацию руководства, пробелы в законодательстве.

Специалисты предлагают создавать системы управления рисками на предприятиях, проводить детальный анализ инвестиций в новые технологии и их будущей отдачи, разрабатывать финансово обоснованные планы, развивать технологические навыки персонала, адаптировать законодательную среду, осуществлять целенаправленные инвестиции в инфраструктурные проекты.

По словам представителей IBM, эти рекомендации адресованы в первую очередь партнерам. «Фирмы, которые предложат заказчикам эффективные решения и продемонстрируют высокую квалификацию, будут себя чувствовать значительно лучше конкурентов», — подчеркнул Кирилл Корнильев.

Как отмечает Николай Прянишников, президент «Майкрософт Россия», кризис — это, с одной стороны, проверка бизнеса на прочность, с другой — новые возможности для оздоровления и продвижения инновационных идей. Прянишников рассказал, что на ближайшие три года поставлена амбициозная цель — удвоить объем продаж российского подразделения Microsoft. Уверенность в том, что эта цель будет достигнута, базируется, по словам президента «Майкрософт Россия», на оценке уровня проникновения ИТ. По этому показателю наша страна пока отстает от развитых государств, но зато имеет большой потенциал для развития. Например, в США компьютерами пользуется 94% населения, у нас — 24%. К тому же 53 млн. российских домохозяйств территориально удалены друг от друга. Людям необходимо общаться, иметь оперативный доступ к разнообразной информации. Очевидно, что без ИТ здесь не обойтись. Поэтому удвоение числа компьютеров в России реалистично.

В число стратегических направлений для Microsoft вошли работа с регионами, развитие партнерства с государственными структурами, корпоративными заказчиками, более тесное взаимодействие с телекоммуникационными компаниями и розничными сетями. Николай Прянишников сообщил, что на сегодня у компании открыты офисы и представительства в 34 городах РФ, в течение полугода планируется открыть еще 12 представительств.

Большой потенциал имеет и корпоративный сегмент. У бизнеса есть потребность в повышении производительности труда, и сделать это можно, в том числе внедряя современные ИТ. Другая актуальная задача — сокращение издержек и оптимальное распределение ресурсов предприятия.

Еще одно направление — снижение уровня пиратства. Сейчас он составляет 67%, что ранее казалось недостижимым. Для дальнейшего снижения Microsoft планирует предлагать более доступные решения, особенно в регионах. Кроме того, часть ПО будет размещена «в облаке».

Усилится работа с розницей. «У нас есть что предложить покупателям: это не только ОС, офисные программы и игровая консоль, но и периферийное оборудование — мыши, клавиатуры, веб-камеры и другие устройства. На мой взгляд, наши продукты все еще недостаточно хорошо представлены в рознице, и мы стремимся к тому, чтобы поднять взаимодействие с розницей на принципиально новый уровень», — говорит Николай Прянишников.
Что поставить во главу угла?

Оценивая свою деятельность, каждая фирма использует большой набор показателей. Все показатели важны, ни одним нельзя пренебречь, но их значимость может меняться в зависимости от экономических условий. Каким же параметрам уделяют наибольшее внимание сегодня? За счет чего вендоры планируют обеспечить свой рост в ближайшем будущем?

По мнению Андрея Дюбина, сейчас главное — сохранить прибыльность бизнеса. Александр Калинин считает, что во главу угла следует поставить рост оборота при сохранении прибыльности и повышении экспертизы компании. Похожей точки зрения придерживается и Екатерина Крымова. Она убеждена, что успех во многом зависит от повышения экспертизы компании и квалификации персонала. Эти факторы, по ее словам, сегодня являются реальным конкурентным преимуществом. «Увеличение оборота, темпы роста, сохранение прибыльности на заданном уровне — это цели, которые важны для успеха любой компании, — говорит Евгений Телюков. — А приоритеты могут меняться в зависимости от выбранной стратегии». К числу методов, с помощью которых фирма добивается поставленных целей, Телюков относит расширение сети партнеров и заказчиков, повышение экспертизы и квалификации персонала. «Но в условиях ограниченных ресурсов лучше сконцентрироваться на поддержке наиболее эффективных реселлеров», — пояснил он. О важности поддержки партнеров говорит и Сергей Земков, управляющий директор «Лаборатории Касперского» в России и странах Закавказья. «В текущем и будущем году мы решили сфокусироваться на нашей партнерской сети, инвестиции в партнеров должны повысить качество их работы и сделать продвижение наших продуктов более выгодным», — отмечает он.

Первостепенное внимание развитию канала сбыта уделяет и другой поставщик программных продуктов для безопасности — компания McAfee. По словам Владимира Ларина, сейчас важнее всего расширение сети партнеров и заказчиков и рост оборота. «Мы намерены увеличить число системных интеграторов, которые будут сертифицированы и смогут работать по четырем основным направлениям: системная безопасность, защита данных, управление рисками и сетевая безопасность. Также мы привлекаем к сотрудничеству специализированных игроков, которые могли бы работать в отдельных направлениях и при этом имели бы достаточную экспертизу и опыт внедрений. Партнеров из числа интеграторов, как крупных, так и средних, нам пока не хватает, — сказал Ларин. — Наша главная цель на ближайшие два-три года — войти в тройку ведущих вендоров в области ИБ».

Иного мнения придерживается Дмитрий Танюхин. Он уверен, что во главу угла надо поставить качество продукции. «Невозможно долго с успехом продавать некачественный товар, — говорит Танюхин. — Netgear, например, дает на свою линейку ProSafe пожизненную гарантию, а наши флагманские продукты серии ReadyNAS являются лидером среди сетевых хранилищ для СМБ по большинству технических показателей. Поэтому, несмотря на непростую финансовую обстановку в мире, у нас стабильно растут и оборот, и темпы роста, и прибыль, появляются новые партнеры».

«Сейчас рынок динамично развивается в техническом плане и с точки зрения объемов, поэтому важным фактором становится время реакции на изменения, — считает Алексей Осипов. — Скорость и качество — вот то, что должно быть в основе развития. Но не стоит забывать, что для достижения высоких результатов важно уделять внимание каналу продаж, важно увеличивать объемы, расширять сеть партнеров, поддерживать их и, конечно же, поддерживать прибыль для всех участников на высоком уровне».

По мнению Екатерины Волковой, во главу угла следует поставить увеличение доли рынка. «Безусловно, рост оборота и темпы роста важны, особенно когда рынок растет. Но, увы, бывают причины, по которым рост невозможен, как, например, было в 2009 г., — говорит она. — Прибыльность бизнеса — один из ключевых показателей здоровья бизнеса, но ставить его во главу угла сегодня я бы не стала. Достаточно установить такой показатель нормы прибыли, который позволит продуктам и услугам компании быть конкурентоспособными, а самой компании — чувствовать себя здоровой».

Волкова считает, что высокую квалификацию персонала и экспертизу сегодня следует отнести к конкурентному преимуществу компании, к одному из самых ценных ее активов. ЕМС, например, не сократила объем этого вида инвестиций в 2009 г. Что же касается расширения партнерской сети, то здесь, по словам Волковой, надо исходить из задач. В России у ЕМС фокус смещен в сторону углубления и укрепления партнерских отношений, в сторону развития экспертизы партнеров. И на данном этапе вендору важнее качество, а не количество.

«Все показатели взаимосвязаны между собой, ими надо управлять, — рассказывает Александр Назарьев. — Несмотря на нестабильную экономическую ситуацию, мы полностью сохранили структуру компании, повышаем квалификацию кадров, стремимся поддерживать адекватное соотношение между темпом роста бизнеса и оборотом компании, с сохранением приемлемого уровня маржинальности. Мы старались сохранить комплексную поддержку партнеров на докризисном уровне. Когда спрос на продукты корпоративного сегмента начал стремительно сокращаться, мы начали активнее поддерживать розничное направление, когда в середине года резко выросло количество проводимых тендеров, — мы в полном объеме поддержали партнеров и в этом направлении. Не забывали и об обучении партнеров: оперативно внедряли электронные и онлайн-курсы».

По мнению Кирилла Корнильева, многое зависит от сегмента индустрии и стратегических задач компании. Например, розница не может не ориентироваться на обороты, так как ниже определенного уровня просто нет бизнеса. Банки ориентированы на прибыльность, ибо это ключевое требование ЦБ, поэтому ради данного показателя они могут пожертвовать объемами. Крупным игрокам, среднему бизнесу и небольшим фирмам приходится часто решать совершенно разные задачи.

Однако, как отмечает Корнильев, в одних сферах результатов можно добиться быстро, в других — требуются долгосрочные инвестиции и реализация комплексных программ. Например, повысить эффективность труда за счет внедрения ИТ-решений можно в относительно короткий срок. А чтобы снизить нетрудовые затраты и достичь эффективного использования активов, потребуются долгосрочные программы.

Николай Прянишников убежден, что важны все показатели, характеризующие бизнес. Надо только соблюдать грамотный баланс. «Так, погоня за высоким уровнем прибыли может негативно влиять на рыночную долю компании, и наоборот», — говорит он. Прянишников отмечает, что для Microsoft очень важна партнерская инфраструктура. На сегодня у вендора в России более 9 тыс. партнеров, всего в компаниях российской экосистемы Microsoft работает 64 тыс. человек. На каждый рубль, который в 2009 г. заработает Microsoft в России, компании, входящие в партнерскую экосистему, получат 9,85 руб. дохода.

Юрий Колесов также считает, что важны все без исключения показатели. «Но акценты каждая компания расставляет сама, тут нет универсального алгоритма, — подчеркивает глава представительства Avocent. — Если максимальной отдачи можно достичь, работая с несколькими крупными клиентами, то, возможно, это и есть правильная концепция. Но другая компания создаст недорогой качественный продукт, и для нее будет главным увеличение числа партнеров и расширение канала продаж. Третья, и таких примеров сейчас мы видим много, используя накопленный до кризиса „жирок“ и сильно упавшие стоимости компаний, просто купит стратегически важную для себя технологию или канал сбыта». Алексей Златин придерживается того же мнения: все зависит от текущего финансового состояния компании и ее стратегии. «Для кого-то важен рост оборота, для других первостепенное значение имеет прибыльность. Я бы не рискнул расставлять какие-то приоритеты», — подытожил он.
Оборона или наступление?

Часто приходится слышать, что кризис — время радикальных перемен, в этот период у компаний есть шанс выйти на новые рынки, завоевать позиции в новых продуктовых сегментах, отказаться от непрофильных или неэффективных направлений.

Но так ли обстоят дела в реальном бизнесе? Действительно ли компании готовы к серьезным переменам? Мнения игроков ИТ-рынка по этому вопросу разделились. Одни считают целесообразным экономить ресурсы и сосредоточить усилия на сохранении позиций, другие убеждены, что всегда надо искать новые ниши.

По словам Екатерины Волковой, ее фирме нет необходимости менять сферу деятельности. «Компания прошла длинный путь, чтобы стать технологическим лидером, имеющим в портфеле передовые технологии, позволяющие решать самые актуальные на сегодня бизнес-задачи, — говорит она. — У нас нет направлений-аутсайдеров, от развития которых имело бы смысл отказаться. Скорее наоборот — каждое из направлений, на которых специализируется ЕМС, нужно активно развивать».

Перспективными областями в компании считают хранение данных, включая архивирование и резервное копирование с дедупликацией, информационную безопасность и виртуализацию. «Мы также заметили рост интереса к рынку управления ИТ и собираемся уделять этому направлению больше внимания, — добавила Волкова. — Рынок управления корпоративным содержанием и рынок средств коллективной работы по-прежнему остается весьма перспективным, и мы будем его развивать. Ну и, конечно, одной из приоритетных для нас тем в будущем году станут новомодные „облачные вычисления“».

О приверженности курсу, проверенному временем, говорит и Дмитрий Танюхин. Netgear выпускает сетевое оборудование, предназначенное для потребителей из сегментов SOHO и СМБ. Сейчас ключевым направлением развития бизнеса в России в компании считают сетевые хранилища. Данный сегмент быстро растет (по данным Танюхина, 120% за первые 9 месяцев 2009 г. по сравнению с соответствующим периодом 2008 г. в рублевом эквиваленте). «Появившиеся сравнительно недавно маршрутизаторы N-стандарта также показали отличный рост. Менять продуктовую стратегию мы не планируем», — заявил он.

Сергей Земков отмечает: «Мы всегда фокусировались только на нашем основном бизнесе — системах защиты от вредоносного и нежелательного ПО, хакерских атак и спама. И этот фокус позволяет нам производить исключительно качественные продукты, — пояснил он. — В этой связи вопрос об изменении сферы деятельности и отказа от каких-либо направлений не стоит. Мы продолжаем инвестировать в развитие наших продуктов и даже в этот тяжелый для ИТ-отрасли год выпускаем новые решения».

«NEC постепенно сокращает модельный ряд мониторов, нацеленный на массовый рынок. Все большую долю в продуктовом портфеле занимают профессиональные устройства. Это касается и проекторов, и мониторов. Большое значение для компании имеет рынок профессиональных панелей с большими диагоналями», — говорит Алексей Златин.

Владимир Липпинг напоминает, что компания D-Link всегда фокусировалась на определенной номенклатуре оборудования с постепенным ее расширением, и поэтому в условиях кризиса у вендора нет необходимости отказываться от каких-либо направлений деятельности. Наоборот, сейчас фирма намерена начать продажу оборудования в те сегменты, где прежде позиции компании были не очень прочными. Примером успеха D-Link, по словам Липпинга, могут служить постоянно растущие продажи модульных коммутаторов и устройств IP-DSLAM. «За время кризиса практически не появилось новых продуктовых групп, за исключением мобильных решений 2+G/3G/4G, — говорит глава представительства D-Link. — Совместно с МТС мы разработали и начали поставлять новое устройство — 3G-маршрутизатор DIR-320». Владимир Липпинг считает, что преобладающими тенденциями в ближайшие несколько лет будут экстенсивное развитие первичного подключения к Интернету и предложение более сложных решений для продвинутых пользователей. «Мы к этому готовы», — подчеркивает он.

По словам Юрия Колесова, компания Avocent сегодня смещает фокус в сторону недорогих функциональных решений для рынка СМБ. Кроме того, вендор уделяет внимание развитию решений для оптимизации управления ЦОДами и планирования ресурсов, в связи с чем был выпущен нехарактерный продукт — ПО Avocent Mergepoint Infrastructure Explorer.

«Пример смещения позиционирования компании в целом можно заметить по нашему новому бренду, — говорит Александр Назарьев. — На российском рынке самым перспективным для нас направлением в сегменте малой офисной техники является лазерное печатное оборудование формата А4. Этот рынок наиболее гибкий, поэтому и возможностей здесь больше. Это ниша, которая еще далека от заполнения».

Назарьев добавил, что пока корпорация не готова отказываться от какого-либо бизнеса, поскольку каждый из них приносит прибыль. «Безусловно, мы усиливаем некоторые направления, которые становятся популярнее, — продолжает он. — Так, например, в этом году можно отметить рост спроса на услуги печати и одновременно снижение спроса на офисные печатные устройства. В нестабильное время многие компании экономят на всем, в том числе и на печати».

Как считает Александр Калинин, для повышения устойчивости бизнеса надо менять сферу деятельности. Для «Аквариуса» это означает движение по двум направлениям. Первое — переход от сборки компьютеров и серверов к созданию готовых решений. Второе — изготовление собственных компонентов. «Мы намерены увеличить долю российских компонентов в нашей технике и решениях, — заявил Калинин. — При этом будем отказываться от всех направлений, которые не приносят деньги».

Комментируя ситуацию на рынке в целом, Евгений Телюков сказал: «Я думаю, что структурные изменения коснутся многих ведущих игроков ИТ-отрасли. Не избежать и оптимизации внутренних бизнес-процессов. Кроме того, многие компании могут расширить доли рынка за счет поглощения других вендоров». Глава HP ProCurve также отметил, что в настоящее время в HP завершается этап масштабных структурных изменений. Что же касается сетевого бизнеса, в корпорации его считают одним из ключевых направлений. HP ProCurve, по словам Телюкова, нацелена на продвижение комплексных инфраструктурных решений для корпоративных заказчиков. «Любая компания обязана эволюционировать. Сервисно-продуктовый портфель не может оставаться статичным, он должен меняться, чтобы отвечать спросу и новым условиям ведения бизнеса, — убежден Кирилл Корнильев. — IBM это осознала на собственном опыте и целенаправленно реализует стратегию, направленную на увеличение роли высокодоходных сегментов в бизнесе компании. Сегодня можно уверенно говорить, что эта стратегия позволяет нам преодолеть кризисный период: это подтверждают финансовые показатели, которые были стабильны в начале года, а в III квартале пошли вверх. Стоимость акций за этот год выросла на 50%».

Корнильев сообщил, что IBM, во-первых, увеличила инвестиции в развивающиеся рынки, параллельно осуществляя интеграцию глобальной операционной деятельности. В результате цепочка поставок, исследовательская деятельность, а также сервисные услуги и разработка ПО стали действительно глобальными. Во-вторых, вендор изменил портфель решений и услуг в сторону высокодоходных сегментов. Кроме того, был смещен фокус деятельности в области НИОКР. Так, из более чем 4 тыс. патентов, полученных в 2008 г., более 70% относятся к ПО и сервисам. Сегодня компания располагает портфелем решений, основанных на модульных и совместимых технологиях, таких как SOA, виртуализация, бизнес-аналитика, то есть на тех технологиях, которые способны создать максимальную ценность для заказчиков. В-третьих, IBM приблизила центры принятия решений к рынку и заказчикам.

Несколько слов надо сказать о бизнес-планировании в современных условиях. Очевидно, что предсказать, как сложится ситуация через год и более, никто не рискнет. И в то же время, не имея плана, трудно развивать бизнес, а тем более обеспечить лидирующие позиции.

По мнению Юрия Колесова, сегодня вряд ли кто-то планирует свою деятельность больше чем на год, хотя при стратегическом планировании оперируют более продолжительными сроками. «Необходимо предвидеть, каким будет мир во второй фазе кризиса и после его окончания, — говорит он. — Уже сейчас надо разрабатывать и выводить на рынок новые продукты, которые будут иметь спрос завтра».

Екатерина Волкова считает, что имеет смысл ставить цели с трехлетней перспективой, а бизнес-тактику детально планировать на год вперед. «Надо быть готовым к тому, что по мере развития событий на рынке тактику придется корректировать, — отмечает она. — Нужна такая бизнес-модель, которая допускает гибкое оперативное управление».

Александр Калинин уверен, что следует планировать деятельность компании на достаточно короткий период, основные расчеты делать на год, но при этом держать в голове ближайшие три года. А по мнению Андрея Дюбина, сегодня можно планировать максимум на 6 месяцев. Более длительное планирование невозможно из-за непредсказуемости курса рубля.

«На мой взгляд, в бизнес-планировании следует ориентироваться прежде всего на усиливающуюся конкуренцию, — говорит Александр Назарьев. — Конкуренция сегодня заметно обострилась. Она стала разной — технологичной, динамичной, ориентированной на маркетинг и т. п.».

По словам Владимира Липпинга, в кризис, в связи с уменьшением средств и прибыльности бизнеса, работу нужно планировать более детально с учетом роста стоимости риска.

Евгений Телюков считает, что планирование разумно осуществлять на послекризисный период (до 2012–2013 гг.), поскольку специфика этого этапа требует применения соответствующих бизнес-моделей.

Как рассказал Сергей Земков, «Лаборатория Касперского» достигла того уровня, когда требуется планировать деятельность в среднесрочной и долгосрочной перспективе. «Мы должны обладать определенным видением, чтобы достичь целей, — подчеркнул он. — Поэтому переходим на среднесрочное планирование — до трех лет».

«Традиционные циклы планирования — 1 и 3 года. В текущей ситуации представляется целесообразным сократить эти сроки до 9 месяцев для краткосрочного планирования и до 2 лет — для долгосрочного, — говорит Кирилл Корнильев. — Причины следующие. По мнению экспертов, экономика России достигнет докризисного уровня к концу 2011 г., соответственно бизнесу имеет смысл тщательно подготовиться к дальнейшему росту. 7–9 месяцев — это средний срок, в течение которого рыночные тенденции не претерпевают кардинальных изменений».

Комментарии: (0)   Рейтинг: